Een gezonde blik in de spiegel was voor Rijkswaterstaat essentieel om te komen tot een goed IT-regiemodel en geschikte doelarchitectuur. Henk Kroeskamp, IT-director bij Rijkswaterstaat én wielerliefhebber, liet tijdens de Open Haard Sessie van Bauhaus ArtITech zien welke stappen hij doorliep om zijn kopgroep samen te stellen en op koers te liggen voor de toekomst.

‘Reshape IT-governance: de reis van Rijkswaterstaat’ was op woensdag 3 april het thema van de door Bauhaus ArtITech georganiseerde Open Haard Sessie voor CxO’s en (IT-)directieleden. Plaats van handeling was Kasteel Heemstede, vlakbij Houten, waar een select gezelschap, afkomstig van bedrijven die de vitale infrastructuur van Nederland vertegenwoordigen, kennis deelde en discussieerde over IT-governance. Dit alles vond plaats in een comfortabele, gastronomische setting waarbij een presentatie van Henk Kroeskamp, IT-director van Rijkswaterstaat, de rode draad vormde. De dilemma’s, visie, het plan van aanpak en de resultaten die Kroeskamp in alle openheid met zijn peers deelde, vonden veel weerklank. Met als gevolg een levendig gesprek waarbij de deelnemers meer dan eens de intentie uitspraken om in de toekomst intensiever met elkaar samen te werken om elkaars kennis beter te benutten.

Kroeskamp is een enthousiaste amateurwielrenner en in zijn presentatie neemt hij de metafoor van een kopgroep. Het spel om een koers te winnen is mateloos fascinerend, zeker als het gaat om een mooie voorjaarsklassieker als de Ronde van Vlaanderen. Doorgaans ontsnapt al heel vroeg in de koers een kopgroep. Deze krijgt vrijwel nooit meer dan enkele minuten voorsprong van het peloton en wordt op een gegeven moment bijgehaald. Op dat moment ontbrandt de strijd pas echt: wie gaat er nu nog weg? Zijn er renners die sterk genoeg zijn om een voorsprong te nemen? En wie nemen zij dan mee? In een kopgroep kunnen sprinters zitten, renners die op een gegeven moment willen ontsnappen en coureurs die een kopman in het peloton hebben en daarom ‘het karretje in de poep’ (zoals dat zo mooi heet) willen rijden. Deel uitmaken van een kopgroep vraagt dan ook om tactisch vernuft. Maar ook om fitheid en overtuiging. Het is immers veel gemakkelijker om in het peloton te blijven, vanwege de lagere luchtweerstand van een grote groep wielrenners.

Klaar voor de kopgroep?

“Ben ik klaar om in de kopgroep te rijden?” Dit is de vraag c.q. uitdaging die Kroeskamp zichzelf voorhoudt. Met een achtergrond als civiel ingenieur werkte hij zo’n vijftien jaar als interim-manager voor verschillende overheden voordat hij vier jaar geleden de overstap maakte naar Rijkswaterstaat. Hier kwam hij terecht in een organisatie die een stuk veelzijdiger is dan de meeste Nederlanders doorgaans denken. Rijkswaterstaat is verantwoordelijk voor een drietal hoofdnetwerken. Het bekendst daarvan is misschien wel het Nederlandse netwerk van hoofdwegen, welke dagelijks drie miljoen weggebruikers en op jaarbasis 68 miljard voertuigkilometers verwerken. Iets minder bekend is het beheer van de hoofdvaarwegen, waaronder duinen, dijken, dammen, stuwen en vloedkeringen. Werk dat direct impact heeft op negen miljoen burgers die wonen in overstroombaar gebied en op de 65 procent van het Bruto Nationaal Product die hier tot stand komt. En dan is er nog het derde netwerk, de hoofdvaarsystemen. Rijkswaterstaat beheert deze infrastructuur waaronder kanalen en rivieren, zeegangen, bruggen en sluizen.

Drie ‘officiële’ hoofdnetwerken dus, maar inmiddels is ook een vierde netwerk dermate volwassen dat deze aan het rijtje kan worden toegevoegd. Het betreft hier de eigen IT-infrastructuur van Rijkswaterstaat. Deze omvat onder meer 4500 kilometer aan glasvezelverbindingen, 6500 camera’s, 1200 datasets, negenhonderd applicaties, een Security Operations Center (ODC), een datalab en een Offshore Development Center (ODC). Tijdens de Open Haard Sessie brengen de getallen een discussie op gang, welke zich met name toespitst op het – in de ogen van veel deelnemers – hoge aantal van negenhonderd applicaties en de inspanningen om deze te reduceren. Het is een herkenbaar thema voor ‘oude’ organisaties, die veel legacy hebben. In het geval van Rijkswaterstaat is er nog een extra historische reden, door de ontwikkeling van een decentrale naar een centrale IT-organisatie. Door specifieke eisen en wensen houden veel afdelingen vaak nog lange tijd vast aan hun vóór de centrale IT-organisatie gebruikte applicaties.

Organisatiebrede visie

Verschillende organisatie- en maatschappijbrede ontwikkelingen figureren in het verhaal van Kroeskamp. Om te beginnen is er de visie die Rijkswaterstaat hanteert als het gaat om de informatievoorziening (‘i-Visie’). Een van de onderdelen daarvan is het optimaal benutten van innovatieve technologie. Hiermee is de koers bepaalt, om te kunnen reageren op de snel veranderende wereld. Het gebruik van sensortechnologie zal de komende jaren een nog hogere vlucht nemen dan het nu al doet. En dan is er ook nog een trend als ‘smart mobility’ die zich naar de toekomst toe op verschillende manieren kan ontvouwen, maar waarvan op dit moment de gevolgen niet helemaal te overzien zijn. Toch moet de organisatie zich hier wel op voorbereiden. Volgens Kroeskamp is er in ieder geval een verbindingsvraagstuk, onder meer ingegeven door de naderende komst van 5G. Om goed regie te kunnen voeren is in ieder geval nodig dat Rijkswaterstaat weet wat het wil en dit beleid doorvoert op het gebied van sourcing. Het make or buy-vraagstuk speelt dan snel op; wat doe je als organisatie zelf en wat besteed je uit? Welke positie neem je in om je doel te bereiken? Blijf je bijvoorbeeld eigenaar van assets en bepaalde diensten of juist bewust niet?

De ingrediënten voor het verhaal van Kroeskamp: een landelijk dekkend IT-netwerk, een aflopend outsourcingscontract, een onvolwassen IT-regie, het niet werken onder architectuur en de mogelijke behoefte aan een wezenlijk ander IT-netwerk, onder invloed van ontwikkelingen als autonoom rijdende voertuigen. Probeer dan maar eens de juiste volgorde en samenhang van een veranderaanpak te benaderen, met de juiste timing en dosering van maatregelen. En dat alles in een overheidsomgeving met een sterke focus op het verantwoord besteden van belastinggeld en tegelijkertijd toch ook die druk van moeten innoveren en marktvergelijkbaar acteren.

In de reis die Rijkswaterstaat aan het maken is en welke Kroeskamp deelt tijdens de Open Haard Sessie is veel aandacht besteed aan het versterken van de regiefunctie. Welke rollen zijn dan nodig en wat is de doelarchitectuur? Het is een belangrijke stap alvorens de transitie te maken naar een nieuw outsourcingscontract, gevolgd door een transformatie naar het nieuwe toe. “Je kunt niet altijd naar de leverancier wijzen wanneer er iets misgaat”, vindt Kroeskamp. “Je moet ook naar jezelf kijken, want als de regiefunctie niet in orde is, gaat er niks veranderen.”

In het boeiende reisverslag van Kroeskamp over het opnieuw vormgeven van IT-governance komt ook de aanpak aan de orde. Van diagnose (quick scan) via de interventies (ontwerp, implementatie, borging) tot de expansie vanuit het netwerk- naar het datacenter- en werkplekdomein. Hij neemt zijn toehoorders mee op een reis langs een strategisch IT-plan via de doelarchitectuur naar portfolio’s met een pragmatische en effectieve aanpak. Hiermee wil Rijkswaterstaat de beweging maken van traditioneel naar geautomatiseerd beheren en exploiteren van het IT-netwerk. De eerste stappen van de aanpak van vernieuwing van het sourcingcontract zijn al in 2017 gezet. Na het onderzoek, waarin de eerder genoemde pijnpunten op het gebied van IT-regie naar voren kwamen, werd een programma opgestart om de verbinding met de leverancier te verbeteren. Dit volgens een best practice regiemodel en met duidelijke rol-omschrijvingen.

Tandem-model

In het programma genaamd Improve Cooperation werd samengewerkt met Bauhaus, dat het zogeheten ’tandem-model’ introduceerde. Hiermee werd invulling gegeven aan een belangrijk – zo niet het belangrijkste – aspect van verandermanagement: cultuur. “Mensen op een andere manier leren werken. Dat kan door hen bij wijze van spreken op een tandem te zetten, met een ervaren adviseur van Bauhaus voorop. Zo leer je fietsen en gaat het erom dat je op een gegeven moment de rollen omdraait. Dan wordt er nog wel mee getrapt, maar moet je al wel zelf sturen. De laatste stap is dat je een eigen racefiets krijgt.” Deze aanpak is een schot in de roos gebleken. Kroeskamp: “Het ging me hier nadrukkelijk niet om een consultancy-opdracht waarbij een adviseur komt vertellen wat wij moeten doen. Want het gevaar is dan dat iets geïmplementeerd lijkt, maar het in werkelijkheid niet is. Je moet in de praktijk oefenen en daarbij op je snufferd durven gaan. Ik zie nu mensen in rollen groeien en dat kan alleen door hen de verantwoordelijkheid te geven.”

Eigen identiteit

In het programma werd vastgesteld werd dat de leverancier de netwerkprovider is en dat Rijkswaterstaat hier de regie op voert. Een schijnbaar eenvoudige rolverdeling. Dit helder communiceren binnen de eigen organisatie en richting de leverancier heeft veel opgeleverd. “Doe je dit niet, dan zit je voordat je het weet werk te doen dat je eigenlijk had uitbesteed”, aldus Kroeskamp. “In het verleden werd bijvoorbeeld geen project gestart zonder dat er een projectleider van Rijkswaterstaat was benoemd. Dat wij expertise hadden opgebouwd en de leverancier weinig ervaring had in diens nieuwe rol, speelde daarbij zeker een rol, maar als je regie wilt voeren, moet je dit deel echt aan de leverancier overlaten.”

Samenstellen van de kopgroep
Na het vaststellen van de identiteit was het moment daar om na te denken over de invulling van het regiemodel, inclusief de rollen. Al aan het einde van 2017 stelde Kroeskamp zijn ‘kopgroep’ samen, waarin, na enkele initiële wissels, iedereen goed op zijn plek zat. Nu kon er ook gekeken worden naar het maken van een strategisch IT-plan, gericht op vernieuwing. Vier elementen spelen daarin nu een rol: IT moet betrouwbaar zijn, veilig, niet voor verrassingen zorgen en continu verbeteren. Op basis van deze behoefte is een doelarchitectuur bepaald als stip op de horizon. Tijdens de Open Haard Sessie staat Kroeskamp vooral stil bij de cultuuromslag die nodig is om hier naartoe te bewegen. Van een cultuur waarin mensen vooral hun werk uitvoeren omdat hen dat is opgelegd (machtscultuur) en weinig verantwoordelijkheid nemen (bureaucratie-cultuur) kan geen sprake zijn. Kroeskamp: “Wij maken de beweging naar een taakcultuur, waarin we samen de klus klaren. En naar een persoonscultuur, waarin de organisatie er is voor professionals, die staan voor hun rol en iets willen bijdragen. Persoonlijke ontplooiing en slagvaardigheid staan bij ons centraal.”

Met de omslag naar een nieuwe IT-governance is er veel dynamiek in de organisatie losgekomen. “Er zijn dingen gezegd die jarenlang niet zijn gezegd in onze organisatie, maar die hard nodig waren om te verbeteren”. Naast de wielrennerij heeft Kroeskamp nog een andere metafoor om de nieuwe situatie mee te omschrijven: het restaurant. “Het restaurant waar de gasten voor het diner worden ontvangen, is waar de dienstverlening plaatsvindt. De bereiding – o.a. de architectuur, inkoop en contractmanagement – vindt plaats in de keuken. Voorheen liep de business telkens de ‘keuken’ in om daar dingen te regelen. Nu zijn gasten niet meer welkom in de keuken hetgeen inhoudt dat het restaurant anders met haar gasten om moet gaan. Een duidelijke menukaart oftewel service portfoliomanagement is bijvoorbeeld cruciaal. En als er bijzondere wensen zijn, moet de ober weten wat hij of zij wel en niet buiten de kaart om kan doen. Dit is de beweging die wij inzetten. Dat levert broodnodige rust op, want in de keuken is er in de operatie continu veel werk te verzetten.”

Een echte kopman
Kroeskamp is inmiddels fit om met zijn team in de kopgroep te rijden. Om dit te illustreren laat hij een foto zien waarin hij, afgetraind, een racefiets in ontvangst mag nemen bij de vermaarde Italiaanse framebouwer Dario Pegoretti. Zijn verhaal tijdens de Open Haard Sessie brengt veel positieve reacties teweeg. “Effectief veranderen komt aan op mindset”, vat een van de deelnemers samen. Meerdere deelnemers zeggen nieuwe dingen te hebben geleerd en ook wordt gesproken over begrip en herkenning door de open manier waarop Kroeskamp zijn ervaringen deelt (“Henk is een echte kopman, hij staat ergens voor, start gewoon en daagt anderen uit”). Antoine de Wispelaere, directeur bij Bauhaus ArtITech, is onder de indruk: “Het is best lastig om bloot te leggen waar je allemaal voor komt te staan en te erkennen wat er moet worden aangepakt. Er valt een hoop te leren van elkaar en volgens mij heeft iedereen profijt van het delen van dit verhaal.”

hbspt.cta.load(4587569, ’95e6d28b-ca8d-4930-852f-be0689a985b6′, {});