De waardevolle lessen uit de coronacrisis over verandermanagement

Aan de hand van verandermanagement principes kunnen er waardevolle lessen worden getrokken uit de huidige crisis. De werking van onze eigen verandercyclus legt de onzekerheid bloot om te komen tot nieuwe werkelijkheden in de ‘future state’. Om succesvol te kunnen veranderen is, naast de technische kant, de mensgerichte kant cruciaal. Binnen complexe IT vraagstukken is dat niet anders.

Het was de zoveelste wedstrijd zonder publiek. Sfeertje oefeninterland Andorra-Liechtenstein op dinsdagmiddag. Mijn gedachten gingen uit naar het nieuwe jaar. Naar het post-corona tijdperk. Volle stadions, evenementen, de kroeg, musea. Niet langer beeld vergaderen. Eindelijk weer eens de stad in.

De wereld is klaar met rampjaar 2020 en dat is uiteraard niet zonder reden. Het is logisch dat ‘terug naar normaal’ bovenaan menig verlanglijstje prijkt. Maar kan dat eigenlijk, terug naar normaal? Welke impactvolle veranderingen worden ongedaan gemaakt en resulteren in het herstellen van de oude situatie?

Het is juist die voortschrijdende toekomst die ervoor zorgt dat het nooit meer wordt zoals het was. Teruggaan in de tijd is nog steeds niemand gelukt. We moeten er per definitie van uitgaan dat de nieuwe situatie er anders uitziet dan de oude.

Stadia van verandering
In feite verschilt de onzekerheid voor een nieuwe werkelijkheid niet van dagelijkse veranderprocessen die we doormaken. Als individu voelen we ons comfortabel bij regelmaat en voorspelbaarheid (current state), tonen we emotie wanneer een verandering zich aandient (transition state) en zijn we onzeker bij wat de verandering zal brengen (future state).

States of change

 

Vanuit veranderkundig oogpunt is de aanpak en het verloop van de coronapandemie om verschillende factoren interessant. De People & Change practice van Bauhaus hanteert Prosci ADKAR als model voor verandering. Aan de hand van de ADKAR-elementen schets ik de uitdagingen die zich aandienen.

Wanneer Awareness niet volledig wordt onderschreven (nut van mondkapjes, effect van maatregelen) is het immers bijzonder lastig om tot buy-in te komen van diegenen die de verandering aangaat (iedereen). Als zelfs de beloning voor goed gedrag ‘slechts’ bestaat uit niet ziek worden (Reinforcement) stapelt weerstand zich op en worden we teruggeworpen op de meest basale intrinsieke kwaliteit; persoonlijk leiderschap.

Faciliteren van persoonlijk leiderschap
Persoonlijk leiderschap wordt aangesproken wanneer er een juiste balans is tussen de technische en de mensgerichte kant van de verandering. Waar de technische kant gaat over het projectmatig ontwerpen en leveren van de oplossing (teststraten en vaccinatieprotocol) richt de menskant zich op het creëren van draagvlak en adoptie van de oplossing (initiatieven vanuit brancheorganisaties, communicatieplan op orde brengen). Alleen door combinatie van de technische en mensgerichte kant van de verandering wordt individueel gedrag beïnvloed, resultaat behaald en de future state bereikt.

Integrated Value Proposition

We leren van de lessen in de huidige transition state dat we aan de vooravond staan van nieuwe ontwikkelingen. Het vergroten van het adoptie- en verandervermogen wordt belangrijker dan ooit om niet van de huidige gezondheidscrisis in een identiteitscrisis of solidariteitscrisis te belanden. We moeten mensen nadrukkelijker meenemen in de verandering, persoonlijk leiderschap faciliteren en het aanpassingsvermogen stimuleren.

In de wetenschap dat we naar een nieuw normaal gaan zal mijn aanpassingsvermogen op de proef worden gesteld. Evenementen zullen er vast anders uitzien, net als het museum, de kroeg en de sfeer in het stadion. Over dat laatste heb ik nog de meeste zorgen. Een ‘future state’ met wekelijks Andorra tegen Liechtenstein op het programma overleef ik niet.

Wil je meer weten over de veranderaanpak van Bauhaus? Lees hier meer over People & Change.

Leave a comment