Leidinggeven op afstand
Anno 2020 valt het niet mee om succesvol leiding te geven aan een team. De wereldwijde effecten van Covid-19 zorgen voor een volledige herstructurering en betekenisgeving aan het werk van ons allen. Deze herstructurering gaat gepaard met een nieuwe manier van leidinggeven die effectief is in een situatie waarin het merendeel van de medewerkers thuiswerken. Gelukkig zijn er handvatten voor de nieuwe manier van leidinggeven.
Inmiddels is er veel gezegd en geschreven over de voor- en nadelen van thuiswerken. Zo zouden de voordelen bestaan uit het vergroten van efficiëntie, de besparing van reiskosten en het mogelijk maken van maatwerk afspraken voor thuiswerkers. Uit diverse onderzoeken (bron: TNO) blijkt dat, om deze voordelen te benutten, het noodzakelijk is dat leidinggevenden drie psychologische basisbehoeften in ogenschouw moeten nemen. Deze psychologische basisbehoeften bestaan grofweg uit vertrouwen krijgen, glashelder communiceren en in contact blijven. Maar hoe geven we vertrouwen zonder (het gevoel van) controle te hebben? Hoe verhouden deze psychologische basisbehoeften zich ten opzichte van aloude leiderschapswetten en wijsheden?
De behoeften van je medewerkers
Voor leidinggevenden geldt nog vaker dan voorheen dat men moet loslaten en vertrouwen op het verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerkers. Werkprocessen moeten wellicht aangepast worden. Mensen inspireren is online toch anders dan in “real life”. Het gevoel dat het wel goed komt moet je jezelf inprenten, want het beeld van volle vergaderzalen en samenwerkende- of geconcentreerd werkende mensen is weg.
Wat is de oplossing hiervoor? Wij denken dat (een deel van) de oplossing schuilt in het bespreekbaar maken van de behoeften van je medewerkers. Wanneer heb je voor het laatst de vraag gesteld wat de echte wensen zijn van de mensen binnen jouw team?
Planning en control
Ik denk dat het begint met het besef dat we met hoger opgeleide mensen in de organisatie (hoger dan toen het industriële tijdperk begon) we onze manier van leidinggeven misschien moeten veranderen. De planning en control houding gaat nu nog meer mank omdat control eigenlijk nog maar marginaal kan. De noodzaak van resultaat afspraken met de duidelijke toevoeging afspraak=afspraak en handhaving daarvan is alleen maar groter geworden.
Veranderen heeft verse inzichten en durf nodig. Durf uit je comfortzone te stappen en iets nieuws uit te proberen. Om dat te durven is gevoel van veiligheid noodzakelijk. Veiligheid om fouten te mogen maken tijdens het uitproberen. Die veiligheid kan je alleen bieden als je weet waar mensen mee worstelen.
ADKAR
Bauhaus ondersteunt bedrijven met een op ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement) gebaseerde veranderaanpak waarin met medewerkers de vijf fases van verandering worden doorlopen. Allereerst moet men weten wat er aan de hand is en waarom er veranderd moet worden (Fase 1 Awareness). Het doel is om de medewerkers zover te krijgen dat ze willen veranderen (Fase 2 Desire), gezien de noodzaak en de verandering in de markt. Dan volgt de fase waarin er nagedacht wordt of iedereen voldoende kennis heeft (Fase 3 Knowledge) om het ook daadwerkelijk te kunnen doen. Fase 4 (Ability) is de volgende fase waarin de verandering daadwerkelijk wordt uitgevoerd, dus het project of programma met betrokken gebruikers. De laatste fase is het monitoren en volgen van de gestarte nieuwe werkwijze en het bijsturen waar het afwijkt van de nieuwe koers (Fase 5 Reinforcement).
Graag praten wij verder met u over hoe wij deze aanpak hanteren en met name hoe we de persoonlijke worsteling van medewerkers en leidinggevenden boven water halen, zodat met die informatie de juiste gerichte begeleiding kan worden gegeven.
