Rijkswaterstaat en IT-governance

In de aanloop naar een aanbestedingstraject voor een nieuw netwerkbeheer contract heeft Rijkswaterstaat een gezonde blik in de spiegel geworpen. Een goed IT-regiemodel was nodig, en ook een cultuuromslag bleek noodzakelijk. In alle openheid deelde Henk Kroeskamp, IT-director bij de overheidsorganisatie, hoe hij de organisatie transformatie heeft ervaren.

In een comfortabele setting kwam op woensdagavond 3 april een select gezelschap van CxO’s en (IT-) directieleden samen voor een door Bauhaus ArtITech georganiseerde Open Haard Sessie. Plaats van handeling was Kasteel Heemstede, vlakbij Houten. Met als thema ‘Reshape IT-governance: de reis van Rijkswaterstaat’ gaf Kroeskamp een lezing over zijn dilemma’s, visie, plan van aanpak en resultaten. Kennisdeling en elkaar inspireren was het voornaamste doel van de avond, wat tot uiting kwam in levendige gesprekken met veel punten van herkenning.

Wielrennen

Als enthousiast amateurwielrenner gebruikte Kroeskamp de metafoor van een kopgroep in een voorjaarsklassieker. Het spel om de koers te winnen is fascinerend. Niet alleen moet een renner fit genoeg zijn voor de kopgroep, daarnaast wordt er een ingewikkeld tactisch spel gespeeld tussen sprinters, avonturiers en coureurs die nog een kopman in het peloton hebben zitten. Als het op ervaring aankomt, heeft Kroeskamp overigens het nodige in huis om voorop te kunnen rijden: een achtergrond als civiel ingenieur, vijftien jaar als interim-manager voor overheden en bedrijfsleven en sinds vier jaar IT-director bij Rijkswaterstaat. Een veelzijdige organisatie, die niet alleen verantwoordelijk is voor de hoofdverkeerswegen in Nederland, maar ook de hoofdvaar- en waterwegen.

Naast deze drie hoofdnetwerken is er nog een ander groot netwerk: de eigen IT-infrastructuur. Deze omvat onder meer 4500 kilometer aan glasvezelverbindingen, 6500 camera’s, 1200 datasets, 900 applicaties, een Security Operations Center (SOC), een datalab en een Overheids Data Center (ODC). Een van de strategische doelen van Rijkswaterstaat is het optimaal benutten van innovatieve technologie. Onder meer sensortechnologie en smart mobility zullen de komende jaren een grotere rol gaan spelen, iets waar Rijkswaterstaat zich op moet voorbereiden.

Versterken van regiefunctie

Om goed IT-regie te kunnen voeren is het nodig dat Rijkswaterstaat weet wat het wil en dat zij haar beleid ook doorvoert op het gebied van IT-sourcing. Gedurende de reis die Rijkswaterstaat momenteel maakt met ondersteuning van Bauhaus ArtITech, is veel aandacht besteed aan het versterken van de IT-regiefunctie inzake sourcing relaties. Welke rollen zijn er nodig, welke governance wordt gehanteerd en wat is de doelarchitectuur? Het beantwoorden van deze vragen is een cruciale stap voorafgaand aan het maken van de transitie naar een nieuw outsourcingscontract. Ook voor de periode van digitale transformatie die daarop volgt.

Belangrijk in de reis van Rijkswaterstaat was het duidelijk vaststellen van eigen identiteit. De rol van de leverancier als netwerkprovider en de regievoering door Rijkswaterstaat werd herbevestigd. Een schijnbaar eenvoudige stap, maar dit helder communiceren binnen de eigen organisatie en richting de leverancier heeft veel opgeleverd. Zo wordt bijvoorbeeld voorkomen dat de opdrachtgever werk uitvoert dat eigenlijk is uitbesteed.

Samenstellen van de kopgroep

Na het vaststellen van eigen identiteit was het moment daar om na te denken over de invulling van het regiemodel, inclusief de rollen. Al aan het einde van 2017 stelde Kroeskamp zijn ‘kopgroep’ samen, waarin, na enkele initiële wissels, iedereen goed op zijn plek zat. Nu kon er worden gekeken naar het maken van een strategisch IT-plan, gericht op vernieuwing. Vier elementen spelen daarin nu een rol: IT moet betrouwbaar en veilig zijn, niet voor verrassingen zorgen en continu verbeteren.

Op basis van deze behoefte is een doelarchitectuur bepaald, als stip op de horizon. Een cultuuromslag bleek noodzakelijk. Kroeskamp spreekt over een beweging van een machtscultuur (waarin medewerkers vooral hun werk uitvoeren omdat hen dat nu eenmaal zo is opgelegd) naar een persoonscultuur waarin de ontwikkeling van de professional centraal staat. Ook is er een beweging van een bureaucratische “daar ben ik niet van”-cultuur naar een taakgerichte cultuur gaande, waarin verantwoordelijkheid wordt genomen en men als team de klus klaart. Het resultaat is een slagvaardige organisatie waar binnen mensen zich kunnen ontplooien.

Kopmanschap

Met de omslag naar een nieuwe IT-governance is er veel dynamiek losgekomen in de organisatie. Dingen die jarenlang onbesproken en onbewogen bleven, zijn besproken en veranderd. Inmiddels is Kroeskamp klaar om met zijn team in de kopgroep te gaan rijden. Zijn verhaal brengt veel positieve reacties teweeg. Herkenning, omdat effectief veranderen in veel organisaties een kwestie van de juiste mindset is, maar ook bewondering voor het getoonde ‘kopmanschap’. Visie, daadkracht en het uitdagen van anderen blijken wederom bepalende elementen in een reis van A naar Beter.

Wil je nog meer informatie over hoe Rijkswaterstaat met een goed IT-regiemodel en geschikte doelarchitectuur werkt? Lees dan ons verslag.