Van hiërarchie naar zelfsturing

Kan zelfsturing bij elke afdeling of is het afhankelijk van bijvoorbeeld opleidingsniveau of persoonlijke ontwikkeling van de mensen?

De 7 voordelen van zelfsturing

De voordelen van zelfsturing die in de literatuur worden genoemd zijn:

  • Verbeteringen van het werkgeluk
  • Verhoging van het verantwoordelijkheidsgevoel
  • Verhoging van productiviteit
  • Verhoging van de span of control van de manager
  • Verlaging van verloop en ziekteverzuim
  • Verhoging van de loyaliteit aan de organisatie
  • Verbetering van de kwaliteit

Deze conclusies vond ik bijna te mooi om waar te zijn en ik wilde graag eens in de praktijk ervaren of zelfsturing nou eigenlijk wel werkt. Begin 2017 kreeg ik die kans en in deze blog wil ik met jullie mijn ervaringen delen. In februari 2017 zijn we gestart met het inrichten van zelfsturing op één van mijn drie afdelingen. De afdeling IM ondersteunde de organisatie met expertise op het gebied van bedrijfs- en procesarchitectuur, demandmanagement, AVG, IAM, financieel management, offertes en portfoliomanagement.

Bij aanvang van het experiment leek het wel alsof ik niks meer van de afdeling in kwestie hoorde. Ik werd niet meer uitgenodigd voor afdelingsoverleg en men kwam bijna niet meer langs met vragen. Ik miste steeds meer het gevoel van betrokkenheid en ik moest het doen met de wekelijkse rapportages over de resultaten. De gezamenlijk gekozen oplossing was om 2 leden van het team aan te laten schuiven bij het wekelijkse Management Team overleg (MT) en mij als toehoorder aanwezig te laten zijn op hun afdelingsoverleg.

Verantwoordelijkheidsgevoel 

Trots was ik op ze toen ik zag dat ze de managementtaken onderling hadden verdeeld. Er was een loket voor nieuwe aanvragen en opdrachten ingesteld, ze hadden ieder twee buddy’s voor de performance cyclus en coaching, het vier ogen principe werd strakker toegepast en de sfeer was een stuk luchtiger en vrolijker geworden. Alle werkafspraken werden nog eens goed onder de loep genomen. Gezien de grote hoeveelheid veranderingen, werd gekozen voor een twee fasen groei. De eerste fase was zelforganisatie, waarbij ze zelf bepaalden hoe het werk werd verdeeld. De tweede fase was het overnemen van alle managementtaken. Bij het screenen van de onderlinge beoordelingen zag ik dat er toch ook duidelijk verbeterpunten voor mensen werden benoemd.

Productiviteit

In de rapportages bleef de werkdruk op oranje staan. In dit geval betekende dit, dat de werkdruk hoog was en in de gaten gehouden moest worden. Ook als collega’s vertrokken om een carrièrestap te maken en uiteindelijk bleef het na een jaar nog steeds op oranje staan met 3 FTE (van de 18) minder.

Span of control

Ik heb ervaren dat mijn werk voor de afdeling met ongeveer 80% is afgenomen.

Werkgeluk

Het viel me op dat de sfeer op de afdeling verbeterde en zag de mensen vrolijker over de gang liepen, vroeger begonnen en soms langer bleven. Het was bijna altijd gezellig op de afdeling en er werd veel gelachen.

Ziekteverzuim, verloop en loyaliteit

Het kort ziekteverzuim was wel gedaald ten opzichte van de vorige jaren. De loyaliteit heb ik niet kunnen meten. Het verloop bleef gelijk.

Kwaliteit

Bij mijn aanstelling werd mij verteld dat er vaak klachten waren over de kwaliteit van de opgeleverde producten. Gek genoeg is er na de instelling van zelfsturing geen enkele klacht meer binnengekomen.

Moeilijke punten

  • Het eigen budget beheren.

Een totaalbudget voor diverse afdelingen versus een budget per afdeling heeft verschillende voor en nadelen afhankelijk van welke keuze je maakt. We zijn overeengekomen dat de flexibiliteit van het totaalbudget belangrijker was, dus bleef dat bij mij. Daarnaast zou een weigering van salarisverhoging door directe collega’s, de sfeer op de afdeling niet bevorderen.

  • Wet poortwachter.

Langdurig zieken kunnen psychisch soms wat labieler zijn en reacties geven die een persoonlijke impact kan hebben op henzelf en op de gesprekspartner. Daar heeft de sfeer op de afdeling maar ook de persoon in kwestie dan alleen maar nadelige gevolgen van na het herstel. Ook deze taak bleef bij mij. De discussie over het toebedelen van deze taken bracht ons tot het inzicht dat zelfsturing geen doel op zich is. Waar het om gaat is productiviteit en werkgeluk verhogen. Dát levert de organisatie wat op. Alles wat dat in de weg staat zou niet bij het team terecht moeten komen.

Evaluatie

Aan het eind van het Pilot jaar bleek dat er toch een aantal (5 van de 18) collega’s waren die geen zelfsturing wilden. De redenen daarvoor waren divers. Van “ik wil worden beoordeeld door iemand die ervoor heeft doorgeleerd” tot “ik wil me gewoon op mijn vak kunnen concentreren en heb geen interesse in management taken” en “vertel me gewoon wat ik moet doen dan doe ik het”. Tijdens de evaluatie bleek er ook behoefte te zijn aan een onafhankelijke teamcoach die de mensen begeleidt naar zelfsturing.

Mijn conclusie is dat dienend leiderschap werkt voor mensen die graag zelfsturing willen. Er zullen net als bij elke verandering mensen zijn die niet mee willen. De beloofde voordelen hebben zich wat mij betreft grotendeels bewezen. Loslaten van managementtaken vond ik moeilijk. Het druiste tegen mijn gevoel van controle en grip in. Om te kunnen loslaten moest ik eerst vertrouwen hebben en dat kreeg ik toen ik zag dat de verantwoordelijkheden door het team werden opgepakt. De vraag die bij mij is gerezen is of dit nu alleen bij een afdeling van academisch niveau werkt of dat het ook met afdelingen met een ander opleidingsniveau op te zetten is.

Heb jij die ervaring dan kom ik graag met je in contact!

Meer informatie over de organisatiestrategie met Bauhaus ArtITech vindt je hier:

Organisatiestrategie

 

Leave a comment