Wendbaarheid organisaties tijdens Covid-19 pandemie

Het is mooi om te zien hoe sommige bedrijven opeens een stuk wendbaarder zijn geworden en dat zonder een volwaardige agile transitie te hebben doorgemaakt. In tijden van ‘business as usual’ is het geen uitzondering wanneer bij grote organisaties een gemiddelde ‘feature request’ of een wijziging soms een doorlooptijd van een aantal maanden heeft. Opmerkelijk is dat juist nu een wijziging vrijwel direct uitgevoerd wordt. Bedrijven schalen moeiteloos hun thuiswerkvoorzieningen op. Leveranciers zoals Google en Microsoft spelen hierop in door tijdelijk kosteloos Teams en G-Suite beschikbaar te stellen. Producten, voor het werken op afstand, worden gekozen en vrijwel direct geïmplementeerd om te zorgen dat bijvoorbeeld het onderwijs en bedrijfsvoering kan blijven functioneren. Links en rechts worden er complimenten gegeven, uit de meest onverwachte hoeken, aan de interne ICT-afdelingen. De business is trots. Het wordt steeds duidelijker voor organisaties dat de business zonder ICT niet meer kan functioneren. Daarvoor zijn de afhankelijkheden te groot.

Waarom lijkt het nu allemaal zo eenvoudig te verlopen?

Laten we kijken naar wat hierbij een rol speelt. Als eerste kijken we naar weerstand voor veranderingen, vervolgens kijken we naar het individueel belang om aan de hand daarvan een conclusie te formuleren.

Vormen van weerstand tijdens veranderingen

We kijken naar de vormen van weerstand omdat deze vaak zichtbaar zijn in gedrag. Deze zijn ook nu goed te meten. Dit zijn de traditionele vormen van weerstand voor veranderingen:

• Doe normaal, dan doen we al gek genoeg.
  • Behoefte aan het feit dat iedereen het er mee eens is, leidt tot zoutloze keuzes en minimale actie.
• Afwezigheid
  • Ik kom slechts incidenteel of niet meer naar meetings.
• Werken volgens regels
  • Ik doe het minimale mogelijk om aan de regels te voldoen en zet geen stap extra.
• Intercollegiale ruzies
  • Ik praat niet meer met je, maar je hebt mij wel nodig voor de verandering.
• Misbruik van middelen en politiek.
  • Ik doe er alles aan om te zorgen dat je verandering mislukt. Ik smeed coalities, gebruik roddels en geruchten en allerlei middelen om actief dwars te liggen.
• Sabotage en/of verraad
  • Ik praat met je mee maar ondertussen probeer ik je verandering te laten mislukken.

We zien dat deze vormen van weerstand min of meer zijn verdwenen. Maar hoe komt dat? Het lijkt erop dat individuele belangen op dit moment niet meer de boventoon voeren.

Individueel belang

We kijken hiervoor naar de hiërarchie van Maslow (figuur 1). We zien dat onze primaire basisbehoeftes worden aangetast. Namelijk onze fysieke benodigdheden en onze veiligheid. Fysieke benodigdheden worden aangetast door de maatregelen die de overheid heeft genomen. We moeten ons zoveel als mogelijk beschermen tegen infectie van het Covid-19 virus. Daarmee wordt ook direct ons gevoel van veiligheid aangetast omdat we nou eenmaal samenleven.

Wanneer onze primaire behoeftes worden aangetast, bewegen we ons in een richting van overleven. De ‘survivor syndrome’, die normaal gesproken bij individuen opkomt (met het doel om jezelf te redden en niet de groep), uit zich in het volgende gedrag:

• Aversie voor risico’s
• Wantrouwen van leiderschap
• Stress, angst, cynisme
• Verminderde creativiteit en minder zelfvertrouwen
• Minder plezier in het uitvoeren van je werk

Ondanks dat onze primaire behoeftes worden aangetast, komt het ‘survivor syndrome’ maar in heel beperkte mate mate voor. Dit is een direct gevolg van de globale Covid-19 pandemie. Wij worden als groep aangetast, hierdoor is individueel belang minder belangrijk dan normaal. We zijn de pandemie samen aan het overleven.

Wat blijft er over als weerstand voor verandering en individualisme wegvallen?

Er ontstaan enorm creatieve initiatieven, omdat het groepsgevoel boven het individueel belang staat en omdat iedereen moet veranderen en er daarmee dus geen weerstand meer is. Opeens lijkt alles mogelijk. We proberen het terug te brengen naar de essentiële onderwerpen die wij zien ontstaan:

• Focus
  1. We hebben met z’n allen een doel, we moeten overleven.
  2. We committeren ons allemaal om dat gemeenschappelijke doel te bereiken.
• Energie
  1. We hebben cognitieve helderheid. We weten waar we aan moeten werken en worden daardoor niet afgeleid.
  2. Emotionele kracht. We komen in een flow.

Wanneer we naar figuur 2 kijken, zien we wat voor effect focus en energie hebben. We richten ons op een klein aantal zaken en leveren deze uitmuntend op. Zo blijkt ook uit Larry Bossidy & Ram Charan’s “Execution: The Discipline of Getting Things Done, New York: Crown Business, 2002”

Conclusie

Aan Bill Gates en Warren Buffet werd tijdens een etentje in 1991 de volgende vraag gesteld: “What factor do you feel has been the most important in getting to where you’ve gotten in life?”. Het antwoord dat ze tegelijkertijd gaven was “focus”. Wij voegen er graag een gezonde dosis “energie” aan toe om van concept tot realisatie te komen.

Wil je weten hoe je focus blijft houden als we straks uit de crisis zijn? Zoek je een sparringpartner op het gebied van charmant crisismanagement of charmant leiderschap? Neem dan geheel vrijblijvend contact met ons op. Think forward, Move forward.