Wat hebben digital innovators gemeen?
Digital innovators: is er een patroon te ontdekken?
Succesvolle digital innovators hebben meer gemeen dan men op het eerste gezicht zou denken. Dit zijn de organisaties die verder gaan dan experimenteren en zich tot doel stellen top-to-bottom te transformeren tot digitale entiteiten. Ze gaan de obligate management statements voorbij: processen, systemen en beloningsstructuren worden daadwerkelijk afgestemd op de ambitie het organisatorisch DNA voorgoed te transformeren. Wat hebben ze gemeen?
Ze stellen oncomfortabele doelen
Veel organisaties stellen doelen met betrekking tot zaken als kostenreductie, marktaandeel en omzet. Maar doelen moeten zo gesteld worden dat de organisatie zich oncomfortabel voelt, anders zijn ze waarschijnlijk niet uitdagend genoeg geformuleerd. Netflix was een succesvol online DVD-verhuur bedrijf. Wat was er destijds logischer dan het nog verder optimaliseren van deze cash cow? Maar diens vooruitstrevend management besloot anders en voorkwam het bekende Innovators Dilemma. De toekomst van de industrie zou in video streaming liggen en niet in fysieke media, een strategisch zeer oncomfortabele beslissing waarvan we de gevolgen kennen.
Acquireer
Digitale transformatie skills kunnen waarschijnlijk niet uitsluitend binnen het eigen personeelsbestand worden gevonden. Digital innovators zijn niet bang om buiten de grenzen van de eigen industrie te kijken om talent aan te trekken: vaardigheden gaan boven ervaring. Dus bent u een (r)e-tailer en stuit u op een digitale kanjer uit finance: neem hem of haar aan. Wat voor personen geldt, geldt ook voor organisaties. Tesco, de Britse supermarkt retailer deed drie digitale overnames die ver van de supermarktbranche afstonden: een video-streaming dienst, een digitale muziekwinkel en een e-book platform. Op het eerste gezicht vreemde keuzes, maar wel een perfecte talent-pool om de digitale ambities voor hun meer traditionele business waar te maken.
Zorg goed voor uw talent
Digitale sherpa’s plaatsen in een bestaande organisatie, inclusief de daarin verankerde processen en cultuur, vergoot de kans dat een dergelijk team geheel of gedeeltelijk vertrekt. Het is verstandiger ze als waardevolle “stinkdieren” enigszins van de bestaande organisatie te scheiden om ze, niet gehinderd door de vaak weerbarstige dagelijkse (culturele) realiteit, ongestoord tot nieuwe digitale inzichten te laten komen: a few good man, well facilitated.
Toen Walmart’s online omzet van 5 mrd jaren geleden verbleekte t.o.v. de bijna 50 mrd van Amazon, richtte het @WalmartLabs op. Deze “idea incubator” werd onderdeel van de e-commerce divisie die niet alleen organisatorisch, maar ook fysiek (Silicon Valley) gescheiden was van het hoofdkantoor (Arkansas). De unit creëerde een uniek organisatiebreed e-commerce platform dat nog steeds de basis vormt voor de huidige 30% online groei per jaar.
Durf te challengen, alles…
Digital innovators stellen alles ter discussie: propositie, processen, marktsegmenten, backoffice- en customer facing processen en systemen: alles mag gechallenged worden met een herhaaldelijk “Why”. Als u het immers niet doet, is er wel ergens een startup die deze taak graag van u overneemt. Apple is een meester in het stellen van de Why vraag m.b.t. vastgeroeste segmentpatronen en transformeerde daarmee de muziek-, entertainment en handsetindustrie en knabbelt nu aan de gevestigde orde in financial services.
Continue verbetering is data gedreven
Waterval-gebaseerde product cycles van 12 maanden zijn een relikwie uit ‘t verleden: digital disruptors gaan over naar omgevingen met continuous delivery, gesteund door data analytics, om het tempo van digitale innovatie verder te verhogen. Dat vereist wel de bereidheid voortdurend te experimenteren en snel te reageren op nieuwe informatie.
Grote B to Cs kunnen bijvoorbeeld niet meer zonder eigen portal die medewerkers inzicht geeft in salesinformatie over al hun merken, producten en regio’s wereldwijd. In real-time en vergeleken met historische informatie kunnen zij actie ondernemen op de miniemste verschuiving in het marktaandeel van hun witbiertje aan de Spaanse Costa’s. E-tailers stellen ons in staat de locatie van ons pakketjes tot in steeds kleinere tijdsblokken te volgen. En truck fabrikanten gebruiken sensortechnologie om preventive maintenance als USP in te zetten richting hun afnemers en leggen tegelijk de basis voor transport als dienst i.p.v. de levering van een vervoersmiddel.
Digitale klantervaring en -interactie verbeteren vereist dus keuzes. Bent u bereid ze te maken, zeker nu het na de crisis weer redelijk goed gaat en de status quo verleidelijk is?